利郎CEO：男装革命才有出路,核心提示：“经济规律就这样：你不想吃掉别人，就会被别人吞下去，再痛这场变革也要推动。过去30年里，中国男装经历了做市场批发，再到品牌批发，现在再向品牌零售转型，但期间必须面临很多转型阵痛。”上周三，中
核心提示：“经济规律就这样：你不想吃掉别人，就会被别人吞下去，再痛这场变革也要推动。过去30年里，中国男装经历了做市场批发，再到
品牌批发，现在再向品牌零售转型，但期间必须面临很多转型阵痛。”上周三，中国工业设计协会执行副会长黄武秀率十多位国内十佳设计机构专家到利郎考察。期间，利郎(中国)有限公司首席运营官王良星首次就工业设计、文化创意与男装产业的融合升级发展，与
媒体和专家进行了深度对话。本报记者也全程记录了这场精彩的对话。
不专业的经销商必须淘汰
“以前你能成功，靠的是一面，两面、三面，现在一个品牌要成功，从研发设计、质量、价格、终端橱窗形象、运营能力等，必须六面都要做的好。”在王良星看来，这轮服装产业变革必须是全方位、革命
性的。
《老板周刊》：今年上半年，全国男装市场依然低迷，出现所谓关店潮。利郎的情况怎么样?
王良星：其实我们也关了很多店，但是我们的战略很清楚：现在是零售时代，需要更多专业的零售经营管理者，以前经销商很不专业的比较多，有些钱随便开一家店，现在必须得转型或淘汰。
另外一件事是，我们给经销商下达了转型任务：现在一家零售店一年平均卖200万，未来三四年必须卖到400万，你想卖250万元，还是不行，现在工资、店租各方面费用都很高，要生存就必须有大的产出。这就倒逼我们要有革命性的变革。
我发现，会不会经营的经销商差别很大：好的经销商售罄率达到85%，折扣九折;很多不会经营的，粗放式的，不专业的，售罄率50%多，折扣卖七折。
《老板周刊》：您怎么看待闽派男装过去十年的黄金时代?
王良星：在这个急剧变化的时代，一个再成功的商业模式，差不多三到五年就过时了。我们之前的央视广告、形象代言人加批发模式，是比较粗放的模式。各方面运营质量都不是太高，价格又比较贵，这两年我们感觉这条路已经走不通了。
3年前，利郎就开始转型，我们的转型想法是做最好的设计，最好的版型和舒适度，我们聘请了大量工程师;另一方面在供应链进行改革，减少中间环节，生产成本要控制在最低，提高快速反应能力。
以前我们很多产品不是自制的，现在通过原创设计，直接跟纺织厂面料厂对接，以前一米面料要30元，现在只要20元，减少大量中间环节，一年节省的是上亿的资金。比如这边再多请几十个设计师，一年也就多投入2000万元，有的人就感觉太奢侈了，其实这是一笔非常划算的经济账。以前广告费随便一砸一年都是三四个亿，设计费跟它一比就是小钱。
《老板周刊》：目前，利郎的战略转型探索进行的怎么样?
王良星：经过两三年的转型，改革初见效果了。为什么我们一家店的目标敢卖到400万元呢?因为现在的产品品质绝对经得起推敲，符合中国消费
时尚需求，价格比同行还便宜，就有可能留住客户。一双鞋，我们以前卖一千多，但就目前我们这个品牌是卖不动的。因此，现在四百多、六百多占70%。也就是说，设计、质量比以前好，但很多品类的价格反而降了三分之一。
改革也得到了市场很好的回报。我们今年春夏季售罄率达到70%多，如果再卖到过季，就能达到80%多，这样终端运营就良性了。不良性，库存一大，你逼迫拿到电商卖，可能卖三折，又冲击线下，所以就恶性循环了。
这只是改革的开始，未来竞争如果有必要，我们也有能力，还会有更多革命性的转变。
国际设计师如何接地气?
这两年，利郎的设计研发由大师领衔改为国际团队分工协作，走出了一条新的时尚突围之路：趋势性的产品老外来抓，跑量产品由国内设计师来主导。
《老板周刊》：有人说，你们现在似乎更偏爱洋设计师?
王良星：在服装研发设计上，中国企业用国外设计师或国内设计师都没有太好的成功经验。这两年，我们请来了阿玛尼的设计创意总监，日本优秀设计师，欧美设计师，还有大量国内工程师，通过不断请进来，走出去，通过这些国际人才的创意，擅长的故事主题色彩，在国内进行广泛市场化，在订货和销售实战中都很好。
洋设计师的产品不一定是盈利最多的，但代表品牌的时尚高度，今年不是市场最热卖的，可能明年后年就会成为市场赢利点，这有一个阶梯性。
《老板周刊》：计文波和国际团队分别给利郎带来什么样的价值和影响?
王良星：十多年前，我们处于批发时代，产品很杂，计老师来了以后，坚持他的黑白灰，应该说阶段性起了很大作用。一般来说，大牌设计师感觉我的设计就是这样，其他人不能七讲八讲，也不允许存在很多国内外设计师，这是一个不容易解决的现实问题。特别是我们利郎是大众品牌，不是奢侈品品牌，需要的是大众需求。
我们现在采用了国际设计团队的运营模式，商品企划后，整个色彩规划各方面，都会先请全国买手来过一遍，做出第一套样;接下来，又有几十个人包括我们老板再选第二遍，提出批评和意见，再选第三遍。头和尾是老外设计师来敲定，但中间完善过程是中国设计师为主。
《老板周刊》：不过国际设计团队也存在接地气问题，你们怎么解决?
王良星：打个比方说，国外设计师设计一双鞋，我们国内设计师一看图样，说这个颜色不行，皮料不行，太贵了，他马上转换。这个就是在不断的碰撞，国外设计师可能他的创意，订不到什么货。但是他的作品被国内设计师转换了，他一看我的产品成为这样了，感觉没什么成就感，不过会反思：“中国设计师资历比我浅，为什么设计后，能订这么多货呢?”又会去
学习国内设计师，所以不断来回碰撞。我们也带国外设计团队到全国市场包括竞争对手那里去看，同时也带国内设计师到欧洲去考察。
其实，这个问题并没有什么先进理念。我们目前的解决方式就是人海战术，钱海战术，硬堆出来的，就敢花钱。用了很多心血和金钱，去悟这些人怎么用。
“人们讲到利郎，应该是最有设计感，最时尚的”
终端卖的是商品更是品牌和生活方式，随着利郎简约而不简单的品牌DNA沉淀，王良星也在思考把“简约而不简单”延伸到其他品类，作为未来发力的另一重心。
《老板周刊》：除了服装主业外，一些服装企业也在寻求跨界突围。你们在这方面有什么突破?
王良星：比如利郎以前鞋的占比很小，但是我们这两年开始注重这块，高薪请了欧洲知名鞋设计师，已经取得初步成效。我们一家店铺平均销售额要从200万元提升到400万元，在鞋包配饰等品类都要全面发力，才有可能达到。
有的欧洲顶级品牌够大，鞋、包、配饰赚的钱比主业还多，但是前提是建立到足够强势的市场地位和时尚影响力。
其实我们一直以来，都在有意无意在延伸。未来，我们也会设计一些利郎DNA独有的文创产品，但是目前来看，我们的团队或外协机构，真正能达到我们设想的，表现出来的艺术创造力，还有很大提升空间。这也是我们梦里的愿景。
《老板周刊》：目前，你们的门店和产品与其他男装品牌相比，有什么质的不同吗?
王良星：坦白说，区别还不是太大，转型还在持续推动中，这需要一步步从产品研发设计突破。现在，我们质量先走在第一步，第六代门店目前在全国也开了几家，未来三年五年会慢慢把利郎独有的简约而不简单的企业文化慢慢体现出来。
《老板周刊》：大家对利郎最早的印象是风衣的故事，后面好像没怎么听到过，好像淡化了。组建这只优秀的国际设计团队，外界也在问未来利郎是不是会更多突出风衣的研发优势?
王良星：我们强调的不是单品，而是希望未来，人们讲到利郎，想到是最有设计感，最时尚的。
手记：以前是靠广告轰出来的
采访那天，王良星透露了一组令人深思的数据：“2003年、2004年那会利郎一年营业额才1个多亿元，广告费就有6000多万元。现在我们一年销售额二三十亿元，一年广告费才3000万元。老实说，以前是靠广告轰出来的，现在、未来你听到、看到、触摸到的，都能感受到良好的性价比和时尚。”
“遗憾的是，大多数中国服装品牌至今没有形成清晰的核心价值与品牌定位。”在王良星看来，中国服装企业存在一个普遍的问题--缺乏自主的设计风格。不少企业的研发设计以买手制，模仿大牌为主。在这样的发展模式下，想走品牌化道路，无异于痴人说梦。改变这种尴尬处境，成为时尚的品牌，也是王良星和利郎的梦想。“我们的办公室最近又在重新装修，我要让所有员工、合作伙伴听到、看到、接触、摸到的都是时尚的，潜移默化影响所有员工的时尚感。”王良星如是说。
据中国服装品牌研究中心统计,我国目前有超过一万个服装品牌,且还不断有新兴品牌诞生。令人遗憾的是，在这以万为单位的品牌大军中,却没有一个能走上国际舞台，刮起中国时尚风。“究其原因，品牌价值空洞化是最大软肋。”著名时尚产业经济研究专家、广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛指出，中国服装企业多采用多品牌、多开店的粗放式发展模式，以量取胜。这一路线在短期内或许能够扩大规模，但长期而言,毛利率和净利润率很难保持，品牌附加值也难以提升。
“归根结底,不能专注于品牌文化内涵精耕细作的服装企业，终将难以摆脱成本上升、利润下降、库存增加的恶性循环。”在李凯洛看来，优秀的服装品牌在营销模式、管理模式、资本运营等方面，都必定有自己的独特模式，但这之前必须先革自己的命。王良星就是一个希望并愿意革自己命的梦想家。
